Selamat Menunaikan Ibadah Puasa

-----

”PERFORMANCE BUDGETING” DALAM UPAYA PENINGKATAN SUMBER DAYA TENAGA KEPERAWATAN


SEMINAR MANAJEMEN KEPERAWATAN



”PERFORMANCE BUDGETING”
DALAM UPAYA PENINGKATAN SUMBER DAYA TENAGA KEPERAWATAN
DI RUMAH SAKIT




DAFTAR ISI

Kata Pengantar..............................................................................................................i
Daftar Isi .....................................................................................................................ii
BAB  I      PENDAHULUAN ....................................................................................   1
                  A. Latar Belakang....................................................................................    1
                  B. Tujuan ...............................................................................................    2
BAB II      TINJAUAN  TEORI................................................................................    3
                 A. Beberapa Pengertian ..........................................................................    3
                 B. Ruang Lingkup Performance Budgeting ............................................ ..   3
                 C. Pengembangan Sumber Daya Manusia  Di Rumah Sakit .................. ..   5
                 D.Program Peningkatan Sumber Daya Manusia ......................................    9
BAB III    ANALISA SITUASI ...............................................................................  12
BAB IV    PEMBAHASAN .....................................................................................  15
BAB  V    KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. . 16
Daftar Pustaka........................................................................................................... 17

BAB I
PENDAHULUAN


A. LATAR BELAKANG
            Kesejahteran ekonomi dari Departemen Kesehatan tergantung dari pada efektifitas anggaran untuk pelaksanaan, pengoperasian Departemen Keperawatan, sebab anggaran keperawatan mewakili kira-kira 2/3 dari total biaya pengoperasian keseluruhan departemen. (Graliebren dan Lund, 1985 ).
            Manajer pada level hirarki keperawatan harus bertanggung jawab pada penyediaan anggaran dan penggunaannya. Prosedur budgeting pada dasarnya mencakup dua aspek penting yaitu  perencanaan  dan pengawasan .
             Pada tahun-tahun belakangan ini anggaran keperawatan  menjadi sangat detail dan teliti dilakukan oleh bagian administrasi, sebab pertumbuhan kebutuhan untuk ongkos pelayanan kesehatan dapat lebih tajam dari pada angka inflasi keseluruhan.
            Kebutuhan untuk menyediaan perawat yang lebih terampil dalam peningkatan sumber daya manusia keperawatan membutuhkan alokasi dana khusus, yang dikenal dengan ”Performance Budgeting”.
            Performence budgeting didasarkan pada program, antara lain Direct Patient Care, Quality Improvement, Inservice Education dan Nursing Research.
            Pada kenyataannya sering ditemui dilapangan bahwa : Performance Budgeting kurang dianggarkan atau bahkan tidak dianggarkan sama sekali. Walaupun ada beberapa unit perawatan di Rumah Sakit yang menyelenggarakan in service education, pengembangan kualitas tenaga keperawatan, tetapi hal tersebut belum dianggarkan secara khusus.
            Mengenai riset keperawatan , jarang dilakukan oleh tenaga keperawatan; hal ini disebabkan minimnya sumber tenaga keperawatan yang ada. Disamping itu, tenaga keperawatan yang ada sering terjebak oleh kegiatan rutinitas sehari-hari yang akhirnya berdampak pada pemberian asuhan keperawatan secara langsung pada klien. Hal ini dapat menurunkan tingkat kepuasan klien di Rumah Sakit. Untuk itulah, perlu diupayakan peningkatan sumber daya tenaga keperawatan yang dialokasikan dalam bentuk ”Performance Budgeting.”

B. TUJUAN
Adapun tujuan dari seminar manajemen keperawatan ini adalah :
1.      Peningkatan pengetahuan perawat dalam menyusun Performance Budgeting berdasarkan kebutuhan unit.
2.      Mendesiminasikan beberapa teori tentang budgeting dan pengalaman selama praktek lapangan manajemen keperawatan di Rumah Sakit.

BAB II
TINJAUAN TEORI

A. Beberapa Pengertian
1.        Performance
Performance atau unjuk kerja karyawan selalu dikaitkan dengan prilaku/sikap kerja yakni bagaimana seorang karyawan bekerja (Anonim, 1993).
2.        Budgeting
Alokasi dari sumber-sumber yang ada pada kebutuhan-kebutuhan yang mendasar untuk melakukan kegiatan-kegiatan yang diusulkan pada suatu periode tertentu (Gillies, 1988).
Perencanaan finansial dan mekanisme pengawasan dalam perhitungan keuangan untuk mencapai tujuan organisasi (Burgess, 1988).
3.        Performance Budgeting
Anggaran belanja yang dihubungkan dengan pelaksanaan dari tujuan manajemen suatu organisasi dan merupakan rangkaian pernyataan yang menggambarkan penampilan dimana pengeluaran akan digunakan untuk pencapaian organisasi (Burgess, 1988).
Pengorganisasian yang dasarnya lebih menekankan pada fungsi dan item-item belanja dan sebagai fakta bahwa performance budgeting meningkatkan managerial penggunaan keuangan (Gillies, 1994).
4.        Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia sering disamakan dengan manpower; tenaga kerja, personalia, pegawai atau karyawan. Sumber daya manusia merupakan daya yang dimiliki oleh manusia yaitu daya cipta,daya rasa dan daya karsa yang tidak pernah dimiliki oleh mahluk lainnya. Dengan ketiga macam daya yang dipunyai oleh manusia tadi, maka potensi yang ada dalam diri manusia merupakan kekuatan tersendiri. Oleh sebab itu, kemudian dipopulerkan adanya sumber daya manusia (Saydam G, 1996)

B. Ruang Lingkup Performance Budgeting
            Ada tiga unit yang utama dalam budgeting yaitu : Manpower budget, Capital Budget dan Operating budget. Disamping itu ada banyak perencanaan anggaran biaya dalam suatu institusi keperawatan, salah satunya adalah performance budgeting, yaitu anggaran biaya yang dialokasikan pada fungsi pengembangan sumber daya manusia dalam keperawatan (Gillies, 1994).
       Peformance budgeting merupakan bagian dari manpower budget. Dalam makalah ini khususnya akan dibahas performance budgeting berdasarkan program, diantaranya adalah : Direct Patien Care, Quality Improvement, In Service Education dan Nursing Research (Mc Grail, 1988).
1.        Direct Patient Care
Dalam upaya peningkatan asuhan keperawatan, maka manajer akan melihat fakta adanya problem atau ketidak berhasilan kerja seperti : kesalahan supervisi, tidak adekuatnya orientasi kerja, buruknya jadwal kerja, tidak adekuatnya penyebaran tenaga kerja, kurang berfungsinya perlengkapan (peralatan), tingginya proporsi latihan, kondisi kerja yang buruk dan rutinitas yang berlebihan. Dengan mengetahui kemungkinan-kemungkinan masalah tersebut, maka manajer akan menetapkan perencanaan peningkatan sumber daya manusia berdasarkan observasi dan pencatatan yang telah dibuat selama satu tahun. Kemudian menetapkan masalah yang menjadi prioritas utama.
2.        Quality Improvement dan Inservice Education
Dalam rangka upaya peningkatan mutu pelayanan/ asuhan keperawatan di Rumah Sakit, upaya meningkatkan mutu tenaga keperawatan merupakan hal yang paling strategis. Yang selanjutnya di ikuti dengan penyesuaian organisasi dan pengelolaan yang diperlukan serta menciptakan/pembinaan iklim dan lingkungan kerja yang kondusif  untuk terjadinya proses perubahan dalan keperawatan, maka diperlukan pengembangan sumber daya manusia.
Inservice Education termasuk “On Job Training” ; memberikan nasehat, mempelajari ketrampilan dan prosedur-prosedur serta memperkenalkan peraturan/ kebijakan baru (Anonim, 1993).
3.        Nursing Research
Upaya lain untuk meningkatkan  mutu pelayanan keperawatan adalah penelitian keperawatan, baik yang berorientasi pada klien maupun yang berhubungan dengan pengembangan dan pembinaan dan pelayanan keperawatan, umpamanya yang berhubungan dengan organisasi dan pengelolaan keperawatan, kepemimpinan dalam keperawatan dan ketenagaan dalam keperawatan.

      Dengan rangkaian kegiatan pendidikan keperawatan berlanjut, studi banding dan pembahasan kasus keperawatan sangat membantu dalam riset keperawatan yang dilaksanakan secara terarah dan terkendalikan, disertai dengan perbaikan iklim dan lingkungan kerja dengan pengembangan fasilitas pelayanan asuhan keperawatan yang memadai, maka dapat diharapkan akan terjadi peningkatan mutu pelayanan dan asuhan keperawatan. Untuk itu perlu pengalokasian dana, biaya sesuai dengan perencanaan yang sudah dibuat sebelumnya.

C. Pengembangan Sumber Daya Manusia Di Rumah Sakit
            Pengembangan sumber daya manusia di Rumah Sakit (PSDMRS) sifatnya unik dan khusus di karenakan keistimewaan organisasi. Manajemen, dan kegiatan Rumah Sakit yang mempunyai dua sasaran yaitu pelayanan sosial dan mencari laba.
            Pada dasarnya, PSDM mencakup lima aspek : Ketakwaan, Pendidikan, Pelatihan, Peningkatan gizi dan Kesehatan. Kelima faktor ini dapat dikelompokkan menjadi tiga kelompok
1.      Kelompok Kognitif : Pendidikan dan pengembangan.
2.      Kelompok Psikomotor : Pelatihan dan pengembangan.
3.      Kelompok Afektif : Ketakwaan, Gizi dan Kesehatan (khusus untuk kesehatan jiwa).
            Namun demikian , pengelompokan diatas tidak berarti kegiatan PSDM dapat dilaksanakan secara analistis, satu demi satu. Proses PSDMSR memerlukan pendekatan holistik-integratif yaitu : mencakup seluruh aspek diatas. Hal ini diperlukan untuk memantapkan progresi ketrampilan dan sikap kerja.

Progresi dan Ketrampilan Sikap Kerja
       Menurut ajaran Harvard University, ketrampilan (sikap kerja) semakin meningkat menurut waktu. Proses ini mereka populerkan dengan kurva belajar atau kurva pengalaman.





Tingkat kesulitan kerja
































waktu

            Dalam kenyataan, progresi tidak demikian karena setiap karyawan yang baru mulai bekerja pada dasarnya merasa kebingungan untuk sementara dalam rangka penyesuaian. Hal ini membuat peringkat kesulitan kerja meningkat. Lambat laun, dengan pengalaman, bimbingan, pelatihan dan supervisi, peringkat kesulitan kerja ini menurun. Menurut Dreyfus (Massachussetts Institute of Technology) progresi penurunan peringkat kesulitan kerja ini melampaui lima fase : fase baru, fase pemula, fase cakap/kompeten, fase mahir, fase ahli.

Lima Fase Progresi Ketrampilan dan Sikap Kerja
Peringkat kesulitan kerja









































1
2
3
4
5
waktu

1.      Fase Baru : Karyawan ini sudah menguasai seluk beluk pekerjaan secara konsepsional tetapi masih memerlukan supervisi, bimbingan, pelatihan, dan matriks kerja/ manual dalam pelaksanaan kegiatan setiap hari.
2.      Fase pemula : Sudah berapa lama keryawan baru menjadi pemula bila ia sudah bekerja tanpa matrik kerja/manual dan pelatihan tetapi masih memerlukan supervisi dan bimbingan.
3.      Fase Cakap/Kompeten : Sudah mampu bekerja tanpa supervisi dan bimbingan menguasai seluruh persaratan pekerjaaan sebagaimana tersurat dalam uraian jabatan produktivitas masih sangat kecil dan belum berarti .
4.      Fase Mahir : Menguasai seluruh seluk beluk pekerjaan secara efektif dan efisien, mampu bekerja diatas target produktivitas meningkat.
5.      Fase Ahli : Karyawan ahli memiliki ketrampilan karyawan mahir, tetapi sikap kerjanya semakin kritis, analistis dan kreatif. Sudah mampu mengajukan saran perbaikan  sistem dan prilaku kerja  : mampu mengadakan assesmen situasi kerja,memecahkan masalah ,mengambil keputusan dan menganalisa  serta mengantisipasi masalah potensial.

            Penelitian LPMI Management Institute di jakarta mengungkapkan bahwa progresi perkembangan ketrampilan dan sikap kerja orang di Medan, Pekan baru, Palembang,Jakarta, dan surabaya adalah sebagai berikut :
1.      Fase Baru : antara 12 - 14 bulan.
2.      Fase Pemula : antara 10 - 12 bulan.
3.      Fase Cakap/kompeten : antara 8 -= 10 bulan.
4.      Fase Mahir : antara 6 - 8 bulan
5.      Fase Ahli : Antara 4 - 6 bulan.

Untuk memperoleh seorang perawat yang ahli dalam bidangnya suatu rumah sakit memerlukan waktu antara 40 hinggga 50 bulan. Ini merupakan jangka waktu yang terlalu panjang dan mahal. Perlu diadakan intervensi pelatihan secra terus menerus.

Katagori karyawan
       Karyawan yang telah mencapai fase mahir dan ahli tidak selamanya mampu mempertahankan prestasi, performance, atau unjuk kerjanya. Itu sebabnya pengembangan diperlukan. Pengembangan merupakan kombinasi dari peningkatan ketrampilan, penyegaran pengetahuan, dan peningkatan kualitas prilaku kerja. Pengamat sumber daya manusia yang mempertanyakan program pengembangan apakah yang paling sesuai untuk maksud diatas. Acuan yang terbaik adalah katagori karyawan yang akan mengikuti program.

       Boston Consulting Group di Amerika Serikat mengidentifikasi empat katagori karyawan menurut hukum Paretto, ke empat katagori ini adalah :
1.      Katagori Bintang : karyawan sangat trampil dalam bidangnya, memiliki prilaku kerja yang prima. Mereka antusias dalam pekerjaan, produktif, dan bermotifasi tinggi.
2.      Katagori Tegar : Karyawan sangat berpengalaman. Mapan, dan stabil, namun mereka tidak selincah Bintang lagi.
3.      Katagori Tanda Tanya : Karyawan ini belaum mencapai fase 4 dan 5 dalam progresi pengembangan ketrampilan, kecakapan mereka belum terarah, dan mereka masih penuh dengan keragu-raguan tentang komitmen kerja.
4.      Katagori Kayu Lapuk : Karyawan ini sudah tidak memiliki semangat kerja : datang terlambat, pulang cepat, dan jam kerja dihabiskan dengan kegiatan yang tidak relevan dengan sasaran rumah sakit. Mereka sama dengan kayu lapuk yang tidak bertunas dan siap untuk dibuang.

Katagori karyawan dan Jenis Program :
       Karyawan yang sangat produktif, inovatif dan bermotivasi tinggi perlu dipertahankan dalam posisi selama mungkin. Kita cenderung mempromosikan mereka baik secara vertikal maupun secara lateral, Ini tidak perlu. Diatas telah dijelaskan bahwa karyawan mengalami tingkat kesulitan yang tinggi. Hal seperti ini akan menurunkan produktivitas mereka dalam organisasi. Promosi terusmenerus akan membuat mereka tidak mampu mengerjakan apapun.
1.        Karyawan Bintang : Guna mempertahankan sumbangsih karyawan bintang bagi perusahaan, mereka harus diberi semangat baru untuk menetap dalam posisi sekarang. Program terbaik untuk mereka adalah :
·           Pengembangan kepribadian;
·           Acchievemant Motivating Training,
·           Gugus kendali mutu.
2.        Karyawan Tegar :  Pengalaman karyawan tegar sangat berharga. Biarpun mereka tidak seproduktif karyawan bintang, mereka masih diperlukan. Mungkin bisa berkembang menjadi bintang , namun untuk mempertahan kegunaan mereka, program yang sesuai untuk mereka adalah :
·           Kepemimpinan
·           Efektivitas Mnajerial,
·           Human relations,
·           Pendidikan institusional.
3.        Karyawan Tanda Tanya : Karyawan ini mampu meningkatkan ketrampilan hanya masih buta tentang kearah karier yang akan ditekuni. Oleh sebab itu mereka harus di beri kesempatan untuk menemukan identitas mereka melalui program pengembangan tertentu. Program pengembangan psikomotor dapat membantu seseorang mengenal karier yang akan ditempuh. Progaram yang sesuai adalah :
·           Pendidikan bahasa asing,
·            Komputer,
·           Mekanikal,
·           Program ketrampilan lainnya.
4.        Karyawan Kayu Lapuk : Sangat mahal mempertahankan karyawan kategori ini. Biaya perilaku kerja mereka sangat tinggi dibanding luaran kerja mereka yang dapat diukur.
·           Program yang dianjurkan adalah program psikologis , tetapi mahal harganya. Program psikologis yang sesuai adalah :
·           Transactional Analysis ( T - Group )
·           Sensitivity Trainning.

       Untuk mempertahankan keberhasilan, dana pelatihan dan pengembangan yang ada sebaiknya dikosentrasikan untuk karyawan katagori Bintang, Tegar dan Tanda Tanya menurut prioritas.

D. Program Peningkatan Mutu Sumber Daya Manusia  
       Menurut Keliat B.A. ( 1996 ) Program peningkatan mutu sumber daya manusia di rumah sakit dapat dilakukan sebagai berikut :
1.      Program terstruktur.
Yaitu program berjenjang berlanjut pada setiap perawat yang bekerja dirumah sakit. Ini dapat dibagi tiga :
·         Tingkat Unit/ Ruangan.
Dilakukan pelatihan terus menerus sambil maleksanakan tugas sehari-hari. Metode yang digunakan adalah mentor atau preseptor, yang akan membimbing dan melatih untuk meningkatkan kemampuan diruangan/unit tempat ia bekerja. Di unit, tempat bekerja telah ditetapkan tujuan kemampuan yang diharapkan pada periode tertentu. Misalnya setelah bekerja  enam bulan di ruang bedah, perawat tersebut dapat mengganti tugas primary nursing.
·         Tingkat Rumah Sakit.
Kepala Bidang bekerja sama dengan Diklat membuat paket-paket latihan untuk tiap bidang keperawatan sesuai dengan kriteria tertentu : Contoh pada tabel 1.
Tabel 1 Rencana Diklat Keperawatan
No.
Perawat/Ruangan
Latar Belakang

Lama
Kerja



Pendidikan
6 bulan
1 tahun
2 tahun
3 tahun
1.
Perawat Ruang
Bedah
SPK
Paket A Kep. Bedah
Paket B Kep. Bedah
Paket C Kep. Bedah
Paket D Kep. Bedah
2.
Perawat Ruang
Medikal
SPK
Paket A Kep. Medikal
Paket B Kep. Medikal
Paket C Kep. Medikal
Paket D Kep. Medikal
3.
Perawat Ruang
Psikiatri
SPK
Paket A Kep. Jiwa
Paket B Kep. Jiwa
Paket C Kep. Jiwa
Paket D Kep. Jiwa
4.
Perawat Ruang Maternitas
SPK
Paket A Kep. Mater
Paket B Kep. Mater
Paket C Kep. Mater
Paket D Kep. Mater
5.
Perawat Ruang
Anak
SPK
Paket A Kep. Anak
Paket B Kep. Anak
Paket C Kep. Anak
Paket D Kep. Anak

·         Tugas Belajar.
Peningkatan pendidikan formal para perawat perlu direncanakan agar dapat mengikuti perkembangan IPTEK. Contoh rencana pada tabel 2.

Tabel 2 Rencana Pendidikan Perawat
No.
Pendidikan

Lama
Kerja




3 tahun
5 tahun
7 tahun
10 tahun
12 tahun
1.
SPK
D1
D2
D3
LN Kunjungan
LN Kursus Singkat
2.
D3 Kep.
S1
LN Kunjungan
S2
LN Kursus Singkat
S3
3.
S1 Kep.
S2
LN Kunjungan
S3
LN Kursus Singkat
Peneliti

2.      Program insidentil.
Yaitu program yang direncanakan sesuai dengan masalah yang ditemukan di lapangan.
Contoh : kasus AIDS meningkat, maka perlu dilakukan pelatihan, simposium, seminar .dan sebagainya pada tingkat unit/ ruangan, DIKLAT, diluar Rumah Sakit yang bersifat regional, nasional atau internasional. Tempat dan topik pelatihan dapat pula berdasarkan hasil angket perawat sesuai kebutuhan dan minat.

BAB III
ANALISA SITUASI

            Dalam rangka meningkatkan sumber daya manusia, khususnya tenaga keperawatan, maka diperlukan suatu anggaran biaya ( Performance Budgeting ). Untuk penerapan dari performance budgeting, maka akan diberikan gambaran situasi di unit A, RS B dengan komposisi tenaga sebagai berikut :

Data Ketenagaan di unit A, RS B
No.
Pendidikan
Jenis Pekerjaan
Jumlah (orang)
1.
SD
Pramuwaluya
7
2.
SMP(Latihan POS)
Pramuwaluya
4
3.
SLTP
Petugas Rumah tangga
4
4.
SLTA
Petugas Administrasi
2
5.
SMKK
Pengatur Rumah Tangga
2
6.
SPR
Perawat
2
7
SPK
Perawat
8
8.
D3
Perawat
14
9.
S1
Kepala Unit
1


            Kapasitas 30 tempat tidur.,   BOR: 80 - 90 %, rata-rata tingkat ketergantungan klien adalah sebahagian (moderate) , memerlukan kontak perawat -klien : 4 - 5 jam /hari.Sistem asuhan keperawatan yang digunakan adalah ; sistem tim ke sistem PN.

Kategori tenaga keperawatan : Tingkat I  2 orang, tingkat II 5 orang, tingkat III 8 orang, tingkat IV 10 orang.  
            Dari hasil pengkajian tersebut, dapat dipakai sebagai  acuan dalam merencanakan alokasi anggaran untuk pengembangan sumber daya manusia, yang dikenal dengan performance budgeting.
            Dalam program performance budgeting akan dibahas antara lain, direct patient care, quality improvement, inservice education dan nursing research.


a. Direct patient care.
            Perencanaan:
1. Meningkatkan penerimaan masyarakat terhadap pelaksanaan asuhan keperawatan di   ruangan.
¨    Mempertahankan BOR unit minimal 80 %
2. Meningkatkan kualitas sumber daya manusia ;
¨      Terlaksana orientasi bagi karyawan baru
¨      Tersedianya tenaga perawat yang mampu memutuskan asuhan keperawatan
¨      Terlaksananya PKB sesuai kebutuhan
¨      Terlaksananya sistem PN

b.  Inservice education.
Perencanaan :
¨      Pelatihan  pemeriksaan fisik,
¨      Pelatihan pemeriksaan ECG.       
Inservice education mencakup pelatihan kedalam dan keluar (non formal). Pelatihan kedalam dialokasikan dana oleh unit maupun oleh komisi keperawatan, sedangkan pelatihan di luar dialokasikan secara insidentil, sesuai kebutuhan unit. misalnya : Program orientasi karyawan baru melalui training; maka ukuran penampilannya adalah :
S jam training  x  Rp......... atau   S materi training   x  Rp. .........

c. Quality Improvement.
       Perencanaan:
¨      1. Membentuk PPKT untuk masalah asuhan
¨      Pengenalan PKT
2. Terkendalinya pemakaian fasilitas
¨      Pengendalian mutu pemberian obat.
3. Terlaksananya peningkatan jenjang pendidikan
(supplementary - SPK)


Contoh perencanaan anggaran
·         Biaya SPP
6 semester
x  Rp. 250.000  x  3
·         Biaya Hidup
36 bulan
x  Rp. 100.000  x  3
·         Biaya Opspek (PPS)
1 kali
x  Rp. 75.000    x 3
·         Biaya Buku
36 bulan
x  Rp. 25.000    x 3
·         Biaya Seragam
1 kali
x  Rp. 100.000   x 3
·         Biaya Transport
36 bulan
x  Rp. 50.000    x  3
·         Biaya Wisuda
1 kali
x  Rp. 100.000   x 3



Contoh perencanaan anggaran pelatihan EKG untuk 40 orang peserta.
·         Jumlah Jam
60 jam
x Rp. 10.000  x 40
·         Materi/modul
40 set
x Rp. 5.000
·         Nara Sumber
2 orang
x Rp. 10.000
·         Akomodasi
30 hari
x Rp. 3.000  x 40
·         Administrasi Pengelola
2 orang
x Rp. 5.000
·         Alat Tulis
40 set
x Rp. 2.000.
·         Pemeliharaan / sewa gedung
30 hari
x Rp. 5.000.

4. Nursing Research.
       Diperlukan untuk melihat kesenjangan dalam pelaksanaan pemberian asuhan keperawatan misalnya dalam mengetahui tingkat kepuasan klien dalam penerimaan asuhan keperawatan. Salah satunya dengan pemberian angket. Maka salah satu ukuran penampilannya adalah hasil angket. Oleh karena itu perlu penyusunan anggaran ; misalnya biaya kertas dan duplikator.

BAB IV
PEMBAHASAN

            Pada pembahasan ini akan berfokus pada program-program Inservice Education, Quality Improvement dan Nursing Research. Sebab secara umum pelayanan asuhan keperawatan di unit A sudah baik. Untuk program- program tersebut memang sudah dilaksanakan.
            Secara operasional, direct patient care dilaksanakan dalam bentuk pemilihan sistem asuhan keperawatan ; dari sistem tim ke sistem PN (Primary Nursing). Peningkatan pengetahuan PN melalui pertemuan-pertemuan PN antar unit dengan mengidentifikasi masalah-masalah yang ada dan solusinya antara lain dengan sistem pendokumentasian yang baik dan bed side teaching. Untuk peningkatan progresi ketrampilan karyawan baru dengan perseptorship dalam orientasi unit kerja.
            Inservice Education merupakan suatu alat untuk memelihara perkembangan atau kemajuan saat ini. Biasanya melalui pelatihan , pelatihan dapat dilaksanakan  di kelas dan di klinik. Dari dua program yang direncanakan , hanya pelatihan pemeriksaan fisik  yang terrealisir, sedangkan pelatihan ECG belum terlaksana karena belum menjadi prioritasi unit .             Quality Improvment pengembanganya  melalui pendidikan  formal untuk peningkatan jenjang karier . Sehingga dapat meningkatkan pelayanan sesuai tuntutan IPTEK . Pengembangan dan latihan diperlukan dalam pembinaan lulusan baru, tenaga baru dan staf perawat.Perencanaan pengembangan dan latihan dapat dilaksanakan oleh unit atau diusulkan ke Diklat.
            Untuk pengembangan jenjang karier perlu pendidikan formal melalui seleksi yang ditetapkan oleh institusi dan pembiayaannya disesuaikan dengan alokasi dana yang diatur oleh Bagian Personalia.
            Khusus untuk Nursing Research ditemukan kendala ,  karena minimnya sumber daya yaitu tenaga keperawatan yang ada, maka perlu diadakan penjajakan kemungkinan pelaksanaan riset dengan sumber daya yang ada dengan melibatkan tenaga keperawatan yang ada di rumah sakit (terutama promotor dari komisi keperawatan). Hal ini dilakukan untuk mengantisipasi kemajuan IPTEK kedokteran yang berdampak pada pemberian pelayanan keperawatan. Sehingga perlu peningkatan sumber daya keperawatan melalui peningkatan dan pengembangan staf.


BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN 


A. Kesimpulan
            Performance Budgeting merupakan bagian dari perencanaan budgeting dalam suatu unit/ruangan dan merupakan perencanaan keseluruhan budgeting rumah sakit. Perfomance budgeting sangat dibutuhkan guna pengembangan sumber daya manusia khususnya tenaga keperawatan. Dalam perncanaan perlu dilakukan pengkajian tentang kondisi tenaga kerja dan sumber daya manusia yang perlu ditingkatkan, dari hasil pengkajian kepala unit mengajukan perencanaan anggaran untuk tahun berikutnya.
 
B. Saran
1.  Perlunya  diusulkan pendidikan perawat  ke jenjang S1 pada perencanaan tahun berikutnya.
2. Perlunya program pengembangan untuk riset keperawatan guna peningkatan asuhan keperawatan dan pengembangan diri dari profesi keperawatan itu sendiri .

DAFTAR PUSTAKA


1.      Anonim, ( 1993), Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Pengembangan dan   Pemantapan Rumah Sakit ( kumpulan makalah seminar sehari ), Jakarta : Mahasiswa Kajian Administrasi Rumah Sakit Angkatan  1993 , Program Pasca Sarjana Universitas Indonesia.

2.      Anonim.b. (1993), Manajemen Keperawatan RS (kumpulan makalah ), Jakarta: Panitia Kursus Manajemen RS.

3.      Burgess,L ( 1988), Management Notes For Students in Advanced Nursing Courses, Copyrigh Cumberland College of Healt Science.

4.      Gillies, (1994), Nursing Management A System Approach, Third edition; Philadelphia; WB. Sounders company.

5.      Keliat, BA, (1996), Motivasi dan Kepuasan Kerja (Disampaikan pada “Kursus manajemen Keperawatan  9 - 13 September 1996) : Jakarta : FIK - UI.

6.      Saydan ,G, (1996), Manajemen Sumber Daya Manusia , Human Resources Management jilid I, Jakarta : Gunung Agung.

7.      Setyowati, (1997), Perencanaan Dalam Ruang Rawat, (disajikan pada pelatihan manajemen keperawatan di RSUPN Dr. Cipto Mangunkusumo, tanggal 24 - 25  Pebruari 1997) Jakarta.
Previous
Next Post »

Translate